Drie wijze lessen uit de praktijk

Laatst sprak ik met een aantal mensen binnen de belastingdienst. We kregen het over zelfsturing. “Ja, ja, het idee van zelfsturing is natuurlijk prima, maar ze had totaal geen commitment binnen de dienst”. Ze doelden daarmee op een voormalige DG die zelfsturende teams heeft willen invoeren.

Dat het niet heeft gewerkt, heeft niet alleen te maken met het missen van draagvlak. Binnen de belastingdienst is het op dit moment alle hens aan dek om de boel op orde te krijgen. Niet een ideale context om meer autonoom en zelfsturend te worden. Wie heeft er bijvoorbeeld zin om aangesproken te worden op zijn resultaten als ICT systemen niet werken?

Als de organisatie de basis niet op orde heeft, gaat het niet werken

Zelfsturing is geen oplossing voor een organisatie die worstelt om het primaire proces op orde te krijgen. Het werkt juist averechts. Het is heel belangrijk om te kijken of de context binnen de organisatie zelfsturing mogelijk maakt. Anders dient het management eerst die context te creëren waarbinnen het mogelijk is. Of er dient gekeken te worden wat er binnen de bestaande context haalbaar is. Een gedegen analyse van de huidige situatie is dus heel belangrijk.

Ongeduld en te snel willen

Het ideale plaatje toont teams die ondernemerschap tonen, zelforganiserend zijn, de kwaliteit van de uitvoering op een hoog peil brengen en houden, verantwoordelijkheid nemen als het even tegenzit en spanningen en conflicten constructief oplossen. Het is echter niet vanzelfsprekend dat ieder team dit bereikt. Sterker nog, het blijft waarschijnlijk een ideaalplaatje.

Door ongeduld, teleurstelling of door te helpen, beginnen managers dan op allerlei manieren bij te sturen. Dat sturen helpt niet. Sterker nog, het vormt een grote belemmering. Stap voor stap wordt er weer teruggestuurd.

Als het management zich richt op het creëren van een context, waarbinnen kaders duidelijk zijn, de informatievoorziening op orde is, ondersteunende diensten beschikbaar zijn, etc. Dan kan het team zich daarbinnen autonoom ontwikkelen.

Er niet van zijn

Een directeur zei tegen mij: “ Iedereen neemt hier ruimte om er iets van te vinden, maar weinig mensen zijn ergens van”. Dit geeft de kern weer waar het eigenlijk om gaat en waar het makkelijk mis kan gaan.

Bij zelfsturing verschuift het eigenaarschap naar het team. Het betekent dat het team nadenkt over de vraag: ‘Waar dienen wij eigenaar van te zijn om onze klanten optimaal te kunnen bedienen?” Het team maakt hiermee ook duidelijk wie het wil zijn, waarover het gaat en waarop het aanspreekbaar is.

Eigenaarschap is iets anders dan delegeren. Delegeren komt van boven en eigenaarschap komt van onder. Eigenaarschap betekent ook dat het team er niet alleen ‘van is’, maar er ook ‘bij kan’. Het team beschikt over toegang tot alle benodigde informatie en heeft de bevoegdheden om te handelen.

Het is belangrijk dat het team hierin begeleid wordt, door een interne of externe coach in afstemming met het management, zodat hun handelings aktieradius steeds meer gaat toenemen.

Meer weten over zelfsturing? Download dan onze whitepaper