Wat maakt vraagstukken zo hardnekkig?

Dat vraagstukken terugkeren of blijvend zijn, heeft een logica. De reden is dat ze inherent aan de organisatie haar doel, waar zij haar bestaansrecht aan ontleent en de wijze van organiseren zijn.  

Bijvoorbeeld: als pensioenfonds biedt u mensen zekerheid voor hun oude dag. Als u dat als organisatie wilt bieden, zal het u niks verbazen dat de manier van organiseren gericht is op een grote mate van voorspelbaarheid. De focus op zekerheid vraagt veel controle, wat manifesteert in het ontstaan van vele lagen en afdelingen met een bewakende rol. Dat is vaak ook heel functioneel want daarmee kan de organisatie de zekerheid bieden die het zijn klanten belooft. Alleen er is ook een keerzijde. Veelal schiet dit proces door. Het verplaatst zich naar domeinen in de organisatie waar het niet nodig is, bijvoorbeeld naar facilitaire zaken. Daarnaast ziet u dat het doorschieten in controle, om het maar zeker te weten, tot onzekerheid leidt. U weet het namelijk nooit helemaal zeker en dat geeft angst om te handelen want als het dan misgaat, wat dan? Risico nemen? Of juist afdekken door de bal naar boven te spelen naar een hoger leidinggevende, rondspelen naar andere afdelingen of gewoon over de schutting gooien: ‘dit hoort niet bij ons’?. Voor u het weet is het van niemand meer en is niemand meer verantwoordelijk en aanspreekbaar. Juist hierdoor gaat het mis.

Dit is één mechanisme, maar zo heeft u meerdere mechanismen die disfunctionele kanten hebben. Et voilà u heeft een hardnekkig probleem, continu gevoed door het eigen doel. 

Dit principe speelt in elke organisatie. Elke organisatie heeft een doel die een bepaalde dynamiek creëert. Deze dynamiek noemen we de gronddynamiek van de organisatie.

Een sluipend proces

Als een organisatie pech heeft, loopt het vast in hardnekkige problematiek. Dat ontstaat niet van vandaag op morgen maar is een geleidelijk proces. Door het ontbreken van de juiste sturing en begeleiding van de organisatie ontstaan disfunctionele interactiepatronen tussen organisatieleden. Doordat het een geleidelijk proces is, ziet u dat eenieder zijn verwachtingen en normen steeds gaat bijstellen en er een gemeenschappelijke beeld van de werkelijkheid mist, waardoor medewerkers steeds losser van elkaar komen te staan.

Doordat het een sluipend proces is, wordt de ernst van de situatie lang onderschat en is het achteraf vaak een hard gelag de werkelijkheid onder ogen te komen. Het agenderen is dan voor veel organisaties al een hele stap.

Welke aanpak werkt?

De afgelopen 20 jaar hebben we ons verder verdiept in deze vraagstukken. We hebben gezien welke interventies werken en welke niet en we hebben geconstateerd dat het vraagstuk blijvend is. Het is onoplosbaar, maar wel heel goed hanteerbaar. 

Het vraagt om te zien wanneer bedoeld gedrag doorschiet naar disfunctioneel gedrag. Door het tegenovergestelde van het disfunctionele gedrag te stimuleren, zorgt u er voor dat het meer in balans blijft. Bij het pensioenfonds zou u naast bijvoorbeeld het sturen op het voorkomen van fouten, ook kunnen sturen op het nemen van verantwoordelijkheid. Het is én – én. Het gaat om de balans. Dit vraagt continue aandacht, anders ontspoort het. 

Daarnaast vraagt het goed te kijken waar in de organisatie onbedoeld het disfunctionele gedrag te veel wordt gestimuleerd en of het mogelijk is het tegenover gestelde gedrag te stimuleren. Een stap bij het pensioenfonds zou kunnen zijn om bij facilitair managementlagen er tussenuit te halen, zodat de bal minder makkelijk naar boven gelegd kan worden en verantwoordelijkheid lager in de organisatie komt te liggen.

Dit alleen is niet voldoende, het vraagt vaak een palet aan stappen die met elkaar het juiste gedrag stimuleren. 

Hoe gaat het in z’n werk?

Zo’n palet aan stappen ontwikkelen, het leren hanteren van de gronddynamiek, begint bij het onderzoeken van de geleefde werkelijkheid. Het is een bewustwordingsproces waarbij u kijkt waarom het loopt zoals het loopt en wat daar de logica van is. Zonder op zoek te gaan naar schuldigen.

De geleefde werkelijkheid wordt zichtbaar in het dagelijks organisatieleven: in het werk, in de wijze waarop mensen zich gedragen en met elkaar omgaan. Dit is ook waar de verandering begint. Door te kijken of het werkt zoals het zou moeten werken. Door heel precies te kijken, te zien waar bedoeld gedrag uiteindelijk onbedoeld disfunctioneel wordt.

Dit is een hele cruciale fase omdat disfunctioneel gedrag veelal niet als disfunctioneel wordt ervaren. Als er preciezer naar wordt gekeken, gaan mensen het vaak pas zien. Het heeft iets pijnlijks om te erkennen dat het gedrag dat we met elkaar vertonen negatief uitwerkt. 

Als eerste reactie is er dan ook vaak een verzet tegen het beeld en worden er alternatieve verklaringen gezocht of het wordt gebagatelliseerd.  

Belangrijk in deze fase is om het oordeel eraf te halen. Door een rijk beeld te maken van de situatie, te zien dat het gedrag wat vertoond wordt, ook heel logisch is en dat het ook onbedoeld disfunctioneel kan zijn. Dit onderzoek is een geleidelijk proces van herkennen en erkennen van de ingesleten patronen en gewoontes die een disfunctionele kant hebben. Door te herkennen en erkennen hoe het werkt en daar het gesprek over te hebben, zie je al verandering optreden.

Deze analyse maakt zichtbaar waar je moet beginnen met het veranderen van houding en gedrag. Het werkt minder goed om disfunctioneel gedrag te elimineren, want het is doorgeschoten wenselijk gedrag. Door het tegenovergestelde gedrag te stimuleren, stuur je bij en zorg je dat het in balans blijft. Vanuit dit idee worden de eerste interventies ontwikkeld om het disfunctionele gedrag bij te sturen. De eerste acties worden bedacht, uitgevoerd, geëvalueerd en weer bijgesteld. Deze fasen van actieonderzoek wisselen elkaar op organische wijze af en lopen soms door elkaar heen.

Cruciaal is dat dit proces wordt begeleid. De begeleider coacht en confronteert, sluit aan op wat er is en niet werkt zoals het zou moeten werken. De begeleider helpt ook de emoties die opspelen in goede banen te leiden als we iets gaan vinden van elkaars gedrag. Dat kan ook pijnlijk zijn. Het anders gaan doen betekent ook een nieuwe norm stellen, elkaar daarop gaan aanspreken, begrenzen, duidelijkheid bieden en daarmee een veilige en prettige context creëren om samen te werken. 

Dit leer- en ontwikkelproces wordt geïntegreerd in het dagelijkse werk binnen de organisatie en sluit daarom ook aan bij de bestaande overlegstructuren. Naast dat we langs deze weg een aanpak ontwikkelen, is het ook de manier die het management kan gebruiken om ‘het hanteren’ te blijven toepassen. 

Dit ontwikkelproces kan je als team, onderdeel (afdeling, unit, cluster) of als hele organisatie doorlopen. 

Benieuwd of dit iets voor u is? Neem vrijblijvend contact met ons op.

Verder lezen? Lees hier het uitgebreide verhaal.

Of

Download PDF