Zelfsturing: Drie veel voorkomende valkuilen

Zelfsturende teams, autonome teams, zelforganiserende teams, allerlei varianten zijn de afgelopen jaren ontstaan. Onder aanvoering van schrijvers als Frederic Laloux, en organisaties als Buurtzorg en Sensire, is het thema op de agenda gezet. In toenemende mate experimenteren ook organisaties in de zakelijke dienstverlening, gemeenten en onderwijsinstellingen met deze organisatievorm. Niet in elke organisatie is het een succes. Bij het starten gaat nogal eens wat mis.

Drie veel voorkomende valkuilen bij het starten met zelfsturing

Te makkelijk van start
Een bekend spreekwoord is: ‘bezint eer ge begint’. Dat geldt zeker voor het starten met zelfsturing. We zien organisaties die als kostenbesparing er direct een laag tussenuit halen. Of het tegenovergestelde waarbij teams zelforganiserend worden en er een tussenlaag bijkomt om het te managen. Ook zien we dat er delen van het concept worden ingevoerd. Bijvoorbeeld het team verantwoordelijk maken voor het teamresultaat, zonder dat ze goede sturingsinformatie hebben. En zo zijn er nog vele voorbeelden te noemen met alle goede bedoelingen.

Een goede voorbereiding is heel belangrijk. Kijk wat zelfsturing impliceert en of het past bij de waarden en strategie van de organisatie. Het gaat immers niet zomaar om een besturingsinstrument maar om een wezenlijk andere manier van organiseren.

Het management draagt eigenaarschap niet over
Onnodige bemoeienis van het management wordt veel aangeven als oorzaak van het mislukken van zelfsturing. Het ligt natuurlijk voor de hand dat het management dient te vertrouwen op de teams. In woorden is dit makkelijk, maar het gaat met name om de daden. De neiging bij het management is groot om zich eigenaar van het probleem te maken, terwijl het team nu juist probleemeigenaar hoort te zijn en het vraagstuk dient op en aan te pakken. De overgang van eigenaarschap is iets digitaals. Je bent eigenaar van of niet. Een beetje eigenaar gaat niet werken.

Het vraagt van het management om vooral contact te houden over de resultaten, interesse te tonen en daarbij een onderzoekende en vragende houding aan te nemen.

Door de span of control te vergroten en een niet hiërarchische coach het team te laten ondersteunen, zorg je automatisch dat het management op “de juiste” afstand blijft.

Teams en management vooral te trainen
Bij de invoering van zelfsturing vooral aandacht geven aan de gedragsverandering, is een veel voorkomende valkuil. Natuurlijk, zelfsturende teams krijgen meer verantwoordelijkheden, dienen zelf alle problemen op te lossen en dit vraagt veel van de onderlinge samenwerking. Elkaar kunnen aanspreken en conflicten weten te hanteren, zijn dan vaak de issues die lastig gevonden worden. Heel logisch lijkt het dan teams hierin te trainen. Dit is ook wat we veel zien gebeuren. Zowel de leiding, die meestal als eerste gaat, als de teams, krijgen een training ter voorbereiding op de nieuwe situatie. Op zich is er niets mis mee om je goed voor te bereiden op een situatie die gaat komen. Alleen, het heeft weinig effect als de context ontbreekt, de kennis van boven komt en er nog weinig te ontdekken is. Juist door eerst de context te veranderen, worden medewerkers en teamleiding getriggerd om continu ander gedrag te tonen. Zo ontdekken ze snel de ins en outs en leren ermee om te gaan. Van hieruit ontstaat vanzelf een leer- en trainingsbehoefte.